Johtajan vastuulla on ohjata organisaatiota.

Onnistuakseen ohjaamisessa johtaja tekee sekä firman että sen työntekijöiden kannalta hyvinkin kauaskantoisia päätöksiä.

Ikävä kyllä huomattava osa päätöksistä osoittautuu sittemmin vääriksi.

Kuten tunnettua, huonoilla päätöksillä on taipumus osoittautua kohtalokkaiksi.

Ja silti niitä tehdään, vaikka usein ne olisi voitu välttää.

Meille tutuimpia vääristä päätöksistä seuranneista katastrofeista on Nokian putoaminen matkapuhelinmarkkinoiden tiennäyttäjästä pohjamutiin.

Ja vauhdilla.

Operaatio Elop -kirjassa (Teos 2014) todetaankin, että Nokian matkapuhelimet ”tappoi” ylimielisyys, vastuiden epäselvyys ja aivan eritoten yhtiön hallituksen ja johdon tekemät väärät päätökset.

Miten sitten voisi välttää väärien päätösten tekemistä?

Yksi tapa on perehtyä kognitiivisiin vinoumiin.

Mokomat niljakkeet on syytä tuntea, jotta niitä voisi karttaa.

Kognitiivinen vinouma on psykologinen käsite, jolla viitataan ihmisillä esiintyviin taipumuksiin hahmottaa ja painottaa havaintojaan, tulkintojaan ja informaatiota tietyillä tavoin.

Siksi kognitiiviset vinoumat voivat johtaa virhearviointeihin tiedollisten syiden takia.

Amos Tversky ja Daniel Kahneman esittivät kognitiivisten vinoumien teorian vuonna 1972 ja tulivat pokanneeksi pohdinnoillaan Nobel-palkinnonkin.

Heidän teoriansa mukaan ihmiset luulevat tekevänsä päivittäin useita rationaalisia päätöksiä, mutta päätöksiämme vääristävät meitä jokaista kiusaavat erilaiset kognitiiviset vinoumat.

Kognitiivisia vinoumia on listattu 20 ja löydät ne mm. täältä Business Insiderin sivuilta.

Mutta tässä muutamasta maistiaisiksi.

 

Älä usko äänekkäintä vouhottajaa

Yksi merkittävä syy huonojen päätösten tekemiselle on se, että ihmiset myyvät huonoja ajatuksiaan ja toiset ostavat niitä.

Koska ajatuksen myyjän usko asiaansa on vankkumaton, hän esittää asiansa aivan liian hyvässä valossa eikä tuo esiin ideaansa mahdollisesti liittyviä riskejä.

Tutkimuksissa on havaittu, että mitä alhaisempi kyvykkyys ihmisellä on, sitä suurempi on hänen taipumuksensa yliarvioida kykyjään.

Ja olla äänessä.

”Ryhmissä käy helposti niin, että ne, joilla on vähiten tietoa asiasta, ovat eniten äänessä”, sanoo psykologi Ari-Pekka Skarp HS:lle.

Ihmisten tapa yliarvioida tietonsa ja taitonsa tunnetaan psykologiassa ylivertaisuusvinoumana.

Ylivertaisuusvinouma on kognitiivinen vinouma, jossa yksilö yliarvioi itsensä jossakin suhteessa, kuten vaikkapa jonkin taidon hallinnassa.

Ja suorastaan pelottavaa on se, että mitä huonompi yksilö on kyseisessä taidossa, sitä enemmän tällä on taipumus yliarvioida osaamistaan.

Tämä johtuu siitä, että kun henkilö ei osaa jotakin, ei hän myöskään osaa arvioida osaamistasoaan.

On myös tutkittu, että korkean taitotason ihmiset puolestaan usein aliarvioivat oman osaamisensa.

Tämä johtuu siitä, että korkeasti osaavat olettavat muiden osaavan samat asiat kuin he.

Lisäksi he ovat havainneet, kuinka paljon heillä on vielä opittavaa.

 

Yksimielisyys ei ole hyve

Myös sisäryhmän paine yksimielisyyteen luo vinoumia. Ihmiset haluavat helposti olla samaa mieltä kuin muut.

Ihmiset, jotka ovat eri mieltä, eivät useinkaan uskalla kertoa sitä.

Jos näin on vaikkapa firmasi johtoryhmässä tai tiimissäsi, olette ryhmäajattelun saastuttamia.

Ryhmäajattelun tunnusmerkkejä on, että tiimi uskoo ilman muuta olevansa järkevä ja päätyvänsä aina oikeisiin ja nerokkaisiin tuloksiin.

Voittamattomuuden ja haavoittumattomuuden illuusion vuoksi ei tutkita vaihtoehtoja eikä päätöksiin sisältyviä riskejä.

Etsitään vain ryhmän omaa kantaa tukevaa tietoa.

Muuta ei huomioida.

Pahimmillaan ryhmään syntyy mielipidevartijoita.

Ja ryhmä sensuroi kriittiset äänet.

 

Vastoin yleistä harhaluuloa, huono päätös voidaan muuttaa

Kun päätöksen seuraamukset alkavat jo tuoksahtaa virheellisiltä, pitää päätöstä voida muuttaa.

Syy liian optimistisiin odotuksiin on ankkurointivaikutuksessa.

Se tarkoittaa vinoumaa, jossa ihmisten ajatukset ankkuroituvat heidän ensimmäiseen kuulemaansa ehdotukseen.

Esimerkiksi aikataulujen suhteen.

”Ensimmäinen arvio antaa raamit, joiden sisällä lähdetään keskustelemaan. Jos aikataulu on puoli vuotta, eikä se pitänyt paikkaansa, niin tuskin sovitaan, että uusi aikataulu on neljä vuotta, vaan pikemminkin kahdeksan kuukautta.” kuten Skarp asian ilmaisee.

Näin, vaikka 4 vuotta olisi realistinen aikataulu.

 

Kun näin on päätetty, näin myös tehdään

Jossain vaiheessa kannattaisi pyörtää koko paskaksi osoittautunut päätös.

Mutta liian usein näin jätetään tekemättä.

Näin koska ihmiset ovat jo käyttäneet siihen niin paljon aikaa ja rahaa.

Kyse on siis uponneiden kustannusten harha -vinoumasta.

Se saa ihmiset ajattelemaan, että on perusteltua jatkaa seinää päin ajamista, koska on jo hyvän matkaa ajettu.

Että vain raukka painaa jarrua, vaikka päätöksen pyörtäminen saattaisi pelastaa mahdollisesti koko yrityksen.

 

Hyvä siitä tuli, minähän sen tein

Ikea-efekti on jännä vinouma.

Se on saanut nimensä siitä, että jos on itse osallistunut päätöksen tekemiseen, sen näkee helposti laadukkaampana kuin mitä se onkaan.

Vaikka päätös osoittautuisi tyystin surkeaksi.

Mutta kun päätöksen teki itse, sitä ei huomaa.

Ari-Pekka Skarp suosittelee, että välttääkseen kognitiivisia vinoumia, pitäisi työskentely jakaa pienempiin osiin.

Ja että seuraavaan tavoitteeseen sitouduttaisiin vasta mahdollisimman myöhäisessä vaiheessa.

Sitten jatketaan tekemistä, jos se tuntuu järkevältä, mutta toisaalta ei olla sitouduttu kokonaisuuteen, jota ei vielä oikein edes ymmärretä.

Eikä kaikista kognitiivisista vinoumista edes tarvitse päästä eroon.

”Jotkin vinoumat ovat myönteisiä. Esimerkiksi masennuksesta kärsivät ihmiset ovat realistisempia kuin ihmiset yleensä.”

 

Masennusta ei kuitenkaan kannata pitää suoranaisesti tavoitteena.

 

Vinoutumatonta alkavaa viikkoa

 

Anzio